تحول دیجیتال و فرایندهای سازمانی بانک ها

در طول دو دهه که در حوزه بانکداری اعم از الکترونیکی، دیجیتالی و بانکداری دیجیتال، فعالیت کرده و این روزها که افتخار حضور در کارگروه بانکداری دیجیتال، معاونت بانک و اقتصاد وزارت اقتصاد و دارایی را دارم، اغلب با حضور در بانک های مختلف، عدم توجه به مفهوم عمقی تحول دیجیتال در حوزه بانکی با آنچه باید باشد و یا بهتر بگویم، آنچه که در ادبیات موضوع و در بانک های معتبر جهان استفاده می شود، در این حوزه مشاهده کرد، دیده می شود، که معمولا در برق فلاش نشست های یکطرفه ادعاها در بانک ها، کاملا محو شده است. در این نوشتار از منظر مفهومی، علمی و تجربی، سعی در تببین این مفاهیم، تاثیر آن بر فرآیندها و ساختار بانک ها دارم و سعی خواهد شد با مثال هایی روشن مفهوم منتقل گردد.

ابتدا خوب است به یک مفهوم پایه یعنی مکانیزه (الکترونیکی) کردن فرآیندها و دیجیتالی کردن فرآیندها بپردازیم، اجازه دهید با یک مثال ساده موضوع را روشن کنیم، فرض بفرمایید که برای دریافت اینترنت بانک یا موبایل بانک، به شعبه مراجعه می کنید که فرمی جلوی شما گذاشته میشود که از شما، شماره ملی، شماره شناسنامه، تاریخ تولد، اسم، اسم خانوادگی، آدرس، تلفن و …. را دریافت می کند، حالا اگر همین فرم را عینا بر بستر وب و یا موبایل بگذارید، درست است که تجربه مشتری را بهبود بخشیده اید اما به این کار الکترونیکی کردن گفته می شود، در دیجتالی کردن چون از نگاه مشتری به موضوع نگاه می شود، اولین سوال در ذهن طراح این خواهد بود، مگر من مشتری بانک نیستم، مگر شماره مشتری (CIF) ندارم، مگر شماره مشتری به تمام آن اطلاعات مورد درخواست متصل نیست، مگر از این فرم باید برای به روز آوری داده ها استفاده کرد و آیا مگر چنین کارکردی اصولا دارد، پس چه نیازی به آنهمه اطلاعات است، در این حالت پس از لاگین به اینترنت بانک و موبایل بانک یا پرتال بانک، که معنی آن اینست که حتی شماره مشتری فرد هم مشخص است، اصولا جز داده های مرتبط به خود سرویس چه داده ای باید از مشتری دریافت کرد، به این تصحیح فرآیند با دیدگاه تجربه مشتری، بدون وابستگی به تفکر سنتی طراحی فرآیند سنتی، دیجیتالی کردن گفته می شود. جالب است که با بیش از دو دهه از گذشت اینترنت بانک و موبایل بانک، هنوز بانکی به فکر نیفتاده که این فرم ها چقدر حتی در شیوه سنتی خود  مضحک هستند و این از عدم توجه به اهمیت واقعی مفهوم تجربه مشتری حکایت می نماید.

اجازه دهید که با یک مثال دیگر در حوزه بانکداری باز به این موضوع مجدد بپردازیم، بانک های زیادی ادعای بانکداری باز دارند با بررسی تعدادی از بانک ها، می بینیم برای استفاده از API های بانکداری باز و طراحی کسب و کار باید یک نامه سنتی به بانک بزنید بعد جلسه ای تنظیم گردد و ….، در حالیکه در نگاه بانکداری دیجیتال، قاعدتا فهرست این سرویس ها باید در یک محیط قابل دسترسی در پرتال بانک باشد، مستندات مربوطه و محیط تست باشد، کسب و کار یا فینتک قادر باشد که کسب و کار خود را بر اساس این سرویس ها طراحی و تست نموده و سپس به بانک با مدل درآمدی پیشنهاد کند و آنگاه مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت پذیرش، مراحل جلسه، تفاهم، قرارداد و … طی شود و بستر مشخصی هم برای ارائه مستندات مورد نیاز بانک توسط فین تک جهت بررسی وجود داشته باشد.

آنچه از مثال های بالا مشخص است، آن است که بانک ها، بانکداری دیجیتال را با نگاه سنتی و نه نگاه از منظر ذینفع در حال ارائه هستند و همه هم خوشحال و راضی از زحماتی که می کشند و خوشبختانه نشست های خبری پر طمطراق، همواره به راه هست.

دغدغه دیگر برخی از دلواپسان عدم حرکت به بانکداری دیجیتال این است که فکر می کنند که باید کل ساختار بانک دفعه واحده باید دگرگون شود و کل فرآیندها باید دیجیتالی شود بعد شروع به اقدام کنند.

در این خصوص چند موضوع بسیار با اهمیت  است، اولا بانکداری دیجیتال یک سفر است و نه یک مقصد و در تمام دنیا به شکل حلزونی برای آن اقدام می گردد که در ادامه به آن خواهیم پرداخت، ثانیا در حوزه تحول ساختار، شاید نزدیک به یک دهه پیش تصور می شود کل ساختار واحدی و وظیفه گرای بانک باید تبدیل به ساختار فرآیند گرا( یا در ادبیات جدیدتر، سرویس گرا) گردد، اما سالها تجارب ناموفق در بانک ها در دنیا، مشخص کرد با افزودن چند واحد به ساختار که توضیح داده خواهد شد و ایجاد واحدهایی که در ادبیات تحول دیجیتال به آنها Line of Business (LOB) و یا در ادبیات ITIL به آنها Line of Service (LOS) و یا در ادبیات متدلوژی SAFe به آنها Agile Rain Train گفته می شود، می توان این سفر را بخوبی شروع کرد و بعد گام به گام، امکان تغییر تدریجی ساختار وجود دارد. یعنی به قول لائوتزه “سفر هزار فرسنگی از اولین گام آغاز می گردد” نه از اولین جلسه و برگزاری کارهای بر روی کاغذ صرف و بدیهی است که نه از نشست مطبوعاتی!

ابتدا نگاهی کنیم به مفاهیمی که در ساختار بیان شد، در نگاه سنتی معاونت های مختلف بانک بر اساس وظیفه گرایی شکل گرفته اند، مثلا اعتبارات، شعب و ….، در مفهوم سرویس که مفهوم پایه ای در تحول دیجیتال است چون این تحول در واقع در نحوه سرویس به کلمه مقدس این ادبیات یعنی مشتری معطوف است، ساختار قاعدتا باید منطبق بر سرویس باشد یعنی از ابتدای ایجاد درخواست برای یک سرویس تا اخذ تجربه مشتری که این یک فرآیند افقی است بر عکس ساختار که یک گردش عمودی است.

باز با یک مثال این موضوع را سعی میکنیم تبیین نماییم، تصور بفرمایید ابزار پایش خودپرداز، مشخص می کند که یک ATM فاقد پول نقد هست، اینجا قاعدتا ابزار مانیتورینگ، این اطلاع را به امور شعب، امور شعب به خزانه، خزانه به واحد انتقال یا شعبه در صورت باز بودن شعبه، باید منتقل کند و بعد انتقال پول به این ATM و نهایتا تایید ابزار مانیتورینگ که اقدامات را تایید نماید.

در این مسیر همانطور که می بینید این سرویس بصورت افقی و نه عمودی در سازمان حرکت می کند و برای اینکه این حرکت درست انجام گیرد دو جزء با اهمیت وجود دارد که یکی ابزار مدیریت سرویس است و دیگری تعریف ساختار LOB یا LOS برای ارائه خدمت.

در خصوص اهمیت ابزارهای مدیریت سرویس (البته با هر دو تعریف IT Service Management و Enterprise Service Management) و چهارچوب هایی نظیر ITIL و VeriSM در ادامه بیشتر صحبت خواهیم کرد اما در خصوص LOB یا LOS ها در ابتدا توضیح دهیم، بر اساس سرویس هایی که سازمان ارائه می دهند، فارغ از ساختار عمودی معمول سازمان، یک مالک سرویس وجود دارد که ارائه سرویس از آلفا تا امگا، مسئولیت اوست و برای ارائه این سرویس که لزوما به شکل عمودی لازم نیست حرکت کند (یعنی کارشناس واحد یک به رئیس واحد یک، رئیس واحد یک به رئیس واحد دو، رئیس واحد دو به کارشناس واحد دو) و به صورت افقی حرکت می کند، تعریف خطوط ارائه سرویس و نحوه تبادل کارها در آن اهمیت ذاتی دارد. طبیعی است که این گردش برای اینکه موثر و قابل کنترل و متضاد با ساختار سنتی بانک نباشد حتما نیاز به استفاده از ابزارهای مدیریت سرویس دارد.

برای اینکه این استفاده از ساختار سنتی در حرکت در حوزه بانکداری دیجیتال میسر باشد، باید به ساختار واحدهای زیر را افزود:

Chief Digital Office CDO:

متولی اصلی تحول دیجیتال که با ایجاد فناوری های دیجیتال برای سازمان ارزش های کسب کاری ایجاد می کند و در بانک مهم ترین حامی و کمیته تخصصی حوزه بانکداری دیجیتال بانک می باشد و معمولا ریاست آن با مدیرعامل بانک می باشد.

وظایف:

  1. فرصت‌های فناوری‌های دیجیتالی نوظهور و مدل‌های کسب‌ و کار با قابلیت دیجیتال را درک کنند.
  2. به عنوان یک رهبر فکری طوری عمل کنند که آینده دیجیتالی بانک را بیان می کند.
  3. اطمینان حاصل کنند که استراتژی کسب و کار یک استراتژی دیجیتالی است.
  4. توسعه قابلیت‌های دیجیتالی لازم برای تحول دیجیتال را در سراسر سازمان از طریق ایجاد یک مسیر راه شفاف رهبری کنند.
  5. حرکت به سمت سازمانی مبتنی بر بینش را هدایت کنند که از قدرت داده ها استفاده می کند.
  6. شناسایی استعدادهای دیجیتالی در سازمان از طریق ترکیبی از توسعه کارکنان فعلی و جذب استعدادهای جدید.
  7. در فرآیند شناسایی، آزمایش، ارزیابی، و مقیاس‌بندی یا شکست فناوری‌های دیجیتال جدید و حصول اطمینان از مرتبط بودن آن‌ها با کسب و کار سازمان، پیشرو باشد.
  8. نظارت عالیه بر اجرای طرح های دیجیتال
Transformation Management Office TMO:

دفتر تحول دیجیتال سیستم عصبی مرکزی برای تحول کسب و کار است و جزء حیاتی سازمان مدیر ارشد تحول است. بدون یک دفتر تحول که به خوبی مدیریت شده باشد، تحول و افرادی که آن را رهبری می کنند در واقع بلااثر برای موفقیت تلاش خواهند کرد. این دفتر اطمینان حاصل می کند که برنامه ریزی و اجرا با احساس فوریت و مسئولیت پذیری تجسم می یابد و این ویژگی ها و سایر ویژگی ها بر خلاف قوانین به عادات فرهنگی تبدیل می شوند. دفتر تحول نباید با دفاتر سنتی مدیریت پروژه یا برنامه اشتباه گرفته شود. دفتر تحول نه تنها برنامه و آهنگ تحول را تعیین می کند، بلکه وضعیت انطباق و هم راستایی را نیز با روش های ثابت اندازه گیری کرده و طی درست نقشه راه و  ارزش کسب و کار را حفظ می کند.

وظایف:

  • برنامه ریزی کلیه پروژه های داخلی و خارجی و پیمانکاران خارجی برای برای همسویی در راستای تحقق برنامه های مشخص شده در مسیر راه و رساندن سازمان به این اهداف مبتنی بر برنامه های مشخص شده در حوزه های مشخص شده توسط DTO
  • هم راستایی سازمان با تحول دیجیتال در اجزاء مختلف از جمله ساختار، سازمان، فرهنگ
  • با رهبری برنامه ها/پروژه های پیچیده به طور مستقل به عنوان مدیران برنامه/پروژه که تلاش های دگرگونی داخلی/ابتکارات استراتژیک تحول دیجیتال را هدایت می کنند، برای سازمان ارزش ایجاد کند.
  • توسعه و تقویت روابط با ذینفعان کلیدی ما، درک کسب و کار و حرکت در داخل سازمان برای اجرای موثر برنامه ها.
  • علل ریشه ای مشکلات و موانعی که تیم ها در این مسیر با آن مواجه می شوند را شناسایی و حل کند.
  • غلبه بر نقاط مقاومت

  Project Management Office PMO:

نقش این تیم تایید منشور هر پروژه، اطمینان از منابع و رسیدگی به تمام درخواست ها برای تغییر عناصر پروژه های کلیدی مانند تحویل دادنی ها، برنامه و بودجه های مد نظر است . نحوه رسیدگی بر اثر گذاری و هدایت پروژه ها به سمت اهداف و KPI ، رصد و نظارت بر محور انجام شده و با KPI استراتژی های کلان سازمان توسط ایجاد نرم افزار های مانیتورینگ مرکزی به صورت

استفاده از خروجی های حاصل در اجرای پروژه ، نظارت ، هدایت و بازنگری در عملکرد هر پروژه را با توجه به سنجه های انتخاب شده انجام میدهد .

  1. ایجاد ساختار حاکمیت پروژه
  2. ارائه گزارش‌های مدیریتی
  3. اولویت‌بندی پروژه‌ها بر اساس اهداف استراتژیک کسب و کار
  4. برنامه‌ریزی منابع به طور موثر
  5. پیش‌بینی و برنامه‌ریزی ظرفیت منابع
  6. استفاده مجدد از یادگیری و دانش پروژه
  7. آموزش و مربی‌گری مدیران پروژه
Change Management Office CMO:

هدف دفتر مدیریت تغییر (CMO) ارائه یک نقطه کانونی برای سازمان در اعمال حاکمیت، ساختار و اجرای طرح های تغییر می باشد. این دفتر نظارت بر همه تغییرات را بررسی نموده و در صورت تایید برای برنامه ریزی به واحدهای بالاتر ارسال می کند.

  1. دریافت، طبقه بندی، اولویت دهی، بررسی و تایید یا تصحیح درخواست های تغییر
  2. ارسال تغییرات تصویب شده به لایه های بالاتر برای برنامه ریزی اجرایی
  3. بررسی تاثیر تغییرات بر سازمان، اهداف، پروژه ها
  4. بررسی و اعلام ریسک های مرتبط به تغییرات و ارائه راهکار برای کاهش این ریسک ها
  5. ارائه برنامه مدیریت ارتباط ذینفعان تغییر
Digital Transformation Office – DTO:

اهمیت داشتن دفتر تحول دیجیتال در سازمان‌های مدرن از آنجا ناشی می‌شود که تحول دیجیتال یک سفر است و نه پروژه‌ای که آغاز و پایان فاز تحول دیجیتال را داشته باشد که شامل حرکت از نقطه A به نقطه B و سپس به نقطه C است، بنابراین یک فرآیند مستمر است که نیاز به یک واحد سازمانی مسئول دارد:

  1. تغییر فرهنگ سازمان
  2. بهینه سازی هزینه ها
  3. انتخاب پیمانکاران و عقد قرارداد
  4. تدوین و بازنگری نقشه راه بر اساس استراتژی ها و الزامات تعیین شده توسط CDO
  5. تدوین گزارشات کلان در راستای همسویی اقدامات گروه ها با مسیر راه برای CDO
  6. اندازه گیری سطح بلوغ دیجیتال و برنامه ریزی برای افزایش آن
  7. مدیریت دانش یکپارچه طرح تحول دیجیتال
  8. نظارت کلان بر پروژه ها و عملکرد TMO و CMO

در محور کلیدی دیگر، باید به ابزارهای مدیریت سرویس (ITSM) که در این چرخه امکان نظارت دقیق تر، گزارشات دقیق تر و یکپارچه ، مدیریت تغییرات ، مدیریت ریسک، مدیریت فعالیت ها ، ارتباط این موارد با CSF، OKR، KPI های سازمان، مدیریت منابع و زمان را هم به شکل یکپارچه ای بوجود می آورند، توجه نمود.

بنابراین با توجه به آنچه گذشت، می توان دریافت کرد با تعریف واحدهای فوق در محل درست در سازمان، ایجاد تیم های ART در سازمان، استفاده از ابزار مدیریت سرویس و تعریف LOS ها، می توان بدون تغییر ساختار بانک به شکل کلی، این سفر را شکل داد و آغاز کرد.

در این سفر بهتر است، سرویس های مورد ارائه بانک فهرست شده و از لحاظ تواتر استفاده، تعداد استفاده کنندگان، اهمیت آن بر اساس اهداف بانک، میزان اثر بر جذب منابع، میزان درآمد مکتسبه، پیچیدگی فرآیندی و یا فناوری مورد نیاز و یا پارامترهای دیگر بومی هر بانک، سنجش  و مرتب گردد و سپس در گام نخست با استفاده از قانون پاراتو، سرویس های اساسی انتخاب و نسبت به دیجیتالی و نه الکترونیکی کردن آنها اقدام گردد.

طبیعتا در این مسیر ابزارهای مدیریت سرویس، مدیریت فرآیند و همچنین ابزار مدیریت کانال به شکل Omnichannel  و نه بصورت Multi Channel اهمیت زیادی دارند.

نکته مهم دیگر نحوه دیجیتالی و نه الکترونیکی کردن فرآیند است، در این اقدام، اهمیت دارد از امکانات ابزارهای دیجیتال نظیر تشخیص چهره، تعیین موقعیت مکانی، تشخیص و تایید اثر انگشت و سایر موارد جایگزین روش های سنتی استفاده گردد در هر گام فرآیند کنترل شود که این گام با توجه به امکانات عصر حاضر، آیا نیاز است و یا زائد می باشد و چه راه جایگزینی برای بهبود تجربه مشتری وجود دارد یعنی به صرف مکانیزاسیون فرآیندهای موجود ما حرکتی در مسیر دیجیتال نداریم و صرفا به سمت الکترونیکی کردن فرآیندها خواهیم رفت.

در ادامه اهمیت دو ابزار پایه ای در این مسیر می پردازم، ابتدا ابزار مدیریت سرویس را تشریح می کنم.

برای ارائه یک سرویس بانکی در حال حاضر در بستر مجازی می‌بایست تمامی بسترهای زیر در وضعیت خوبی قرار داشته باشند:

  1. سرورهای فیزیکی
  2. زیرساخت مجازی‌سازی
  3. سرورهای بک‌اند اپلیکیشن‌ها ارائه خدمات
  4. سرورهای مربوط به بانکداری متمرکز الکترونیکی
  5. سوییچ‌های مدیریت پرداخت، مدیریت ابزارهای پرداخت و مدیریت کارت در صورت لزوم
  6. سرورهای مدیریت شبکه و مدیریت سرور وب
  7. فرآیندها ارائه سرویس مورد نظر
  8. وضعیت مسیریاب‌ها و سوئیچ‌های لایه زیرساخت شبکه
  9. دیواره‌های آتش
  10. شبکه اتصال به بستر اینترنت
  11. نسخه فرانت‌اند در اختیار مشتری
  12. سیستم‌های پشتیبانی نیمه مکانیزه مانند پول رسانی به خودپردازها
  13. مرکز خدمات پشتیبانی و مراقبت از مشتری

بر متخصصین پوشیده نیست که اطمینان از کارکرد درست این تعداد از لایه‌ها احتیاج به استفاده از ابزارهای متنوعی از پایش دارد به‌عنوان‌ مثال  OpManager، Zabbix، Cisco Prime و Cisco Enterprise Network Management، SolarWinds، PRTG، MRTG، HPE Intelligent Management Center، IBM Tivoli،Applications Manager، نرم‌افزارهای پایش ابزارهای پرداخت و خودپردازها، ابزارهای مدیریت دیواره‌های آتش، ابزارهای مدیریت دامین و پهنای باند، ابزارهای مدیریت پیشخوان خدمات، ابزارهای مدیریت تماس و … می‌بایست به درستی و یکپارچگی به عملکرد خود بپردازند تا مشتری از دریافت خدمات، تجربه خوبی را به دست آورد. حال در صورت وقوع یک اختلال بخش عمده‌ای از زمان به تعیین محدوده دقیق انتقال رخداد بین این همه لایه ذکرشده مصروف می‌شود و به‌طور عادی در مرحله اول، پاسخ‌دهنده مرکز تماس هیچ دیدی که کدام‌یک از این لایه‌ها دچار اختلال شده‌اند که تجربه کاربری را مخدوش کرده‌اند، ندارد.

حال یک سناریو در نظر بگیرید که تمامی این ابزارهای پایش به ابزاری که نقش مدیر شعبه در بستر و گستره جدید ارائه خدمات در بستر دیجیتال را دارد به‌صورت یکپارچه متصل باشند و چه کاربر مرکز تماس و چه در مراحل بعدی کارشناسان رفع عیب بتوانند به‌صورت بصری، ساده و سریع از وضعیت سلامتی یا وجود اختلال در تمامی بسترهای ذکرشده، مطلع باشند، این امر زمان رفع عیب را به‌طورجدی کاهش و پاسخ با کیفیت به مشتری را و نهایتاً تجربه وی از به‌کارگیری سرویس را به شدت ارتقاء می‌دهند در یکی از بانک‌های کشور این زمان در گستره آمارِی ۴ سال و تعداد نزدیک به پنج میلیون مورد واصله نسبت به قبل از استقرار ابزار ITSM استاندارد، از ۱۰۶ ساعت به ۱۱ ساعت به‌طور متوسط تقلیل یافته که میزان تأثیر این امر بر تجربه مشتری بر کسی پوشیده نیست.

از ابتدای حیات فناوری اطلاعات، چارچوب‌ها و روش‌های مختلفی برای استانداردسازی و سنجش کیفیت خدمات فناوری اطلاعات ارائه شده است. در این راستا ITIL4 انقلاب بزرگی در حوزه‌ی فناوری اطلاعات بوده و این نسخه بیشتر بر راهبری و پشتیبانی فنی خدمات فناوری اطلاعات در سازمان‌ها تمرکز کرده است. متخصصان فناوری اطلاعات به واسطه‌ی این مدل عملیاتی جدید، از رویکرد جامع مدیریت خدمات منتفع می‌شوند. نقش ITIL در تحول دیجیتال در محورهای ذیل حائز اهمیت است:

  • بهبود ارائه‌ی خدمات و رضایت مشتریان
  • به‌روزرسانی نظام‌های فناوری اطلاعات از طریق بهبود مداوم
  • ایجاد محیط سرویس پایدار، برای پشتیبانی از تغییرات کسب‌وکار
  • مدیریت بهتر ریسک‌های کسب‌وکار، اختلالات یا خرابی‌های سرویس
  • قابلیت مشاهده‌ی بهتر هزینه‌ها و دارایی‌های فناوری اطلاعات
  • کاهش هزینه‌ها با استفاده‌ی بهینه از منابع

در حال حاضر در کشور بانک‌ها از سه گروه نرم‌افزارهای مدیریت سرویس استفاده می‌کنند:

گروه اول:

نرم‌افزارهای که در کشور طراحی و تولید شده است، این نرم‌افزارها که توسط مؤسسات بین‌المللی مانند Pink Elephant مورد ارزیابی قرار نگرفته‌اند و به ادعای خود این شرکتها از تعداد محدودی از قابلیت های ITIL نگارش سه پشتیبانی می‌کنند که البته به علت عدم ارزیابی مرجع بین‌المللی موثق امکان پشتیبانی کامل از فرآیندها مربوطه در هاله‌ای از ابهام قرار دارد.

گروه دوم:

نرم‌افزارهایی که به علت تحریم‌ها و عدم وجود نمایندگی قانونی با مشکلات زیر مواجه هستند:

قابلیت پشتیبانی حداکثر ۸ یا ۹ فرآیند اصلی ITIL را با سطوح بلوغ متفاوت دارد و به گواهی PinkVERIFY در اکثر آن‌ها حداکثر بین ۳ تا ۵ فرآیند از ۱۵ فرآیند ممیزی شده را به‌صورت کامل پشتیبانی می‌کنند؛ که در واقع ابزار مبدل به گلوگاه سازمان برای استقرار کامل بهروش‌های چهارچوب ITIL می‌شود.

به علت استفاده از نسخه کرک، در اغلب این محصولات از آخرین نگارش آن استفاده نشده است که مشکلات جدی و ریسک‌های مهمی در حوزه امنیت را آن‌ها برای ابزاری که مدیریت سرویس را قرار است به عهده گیرد فراهم می‌آورد.

در صورت وجود مشکلات و نیاز به توسعه در زیرساخت امکان این توسعه به علت عدم وجود ارتباط با وندور میسر نیست.

امکان دریافت گواهینامه‌های امنیتی بر محصول بومی‌سازی شده و یا نصب‌شده حاوی پلاگین‌هایی که به‌طور معمول برای افزایش کارایی‌ها یا فارسی سازی نصب می‌شود، به علت عدم دسترسی به منبع میسر نیست.

گروه سوم:

نرم‌افزارهایی بین‌المللی که در ایران دارای پشتیبانی و سرویس قانونی چه از طریق نماینده فروش و یا دریافت امتیاز معنوی و مادی منبع از طریق وایت لیبلینگ هستند. در این دسته دو نرم‌افزار در ایران وجود دارد که به گواهی PinkVERIFY از ۱۵ فرآیند مدیریت خدمات فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌کند.

بدیهی است استفاده از ابزارهای قفل شکسته و یا ابزارهایی که با محدودیت در استقرار کمتر از نصف فرآیندهای ITIL مواجه هستند و از فناوری‌های لازم برای یکپارچگی، مدیریت گردش کار، توسعه بدون کدنویسی برخوردار نیستند و از بهروش‌های آزموده شده مورد تأیید استفاده نمی‌کنند در بستر متنوع، گسترده و پر چالش بانکداری دیجیتال، موتور مناسب توسعه خدمات و یا ساختار قابل اتکائی را فراهم نمی‌آورد و شاید یکی از دلایل پای لنگ صنعت بانکداری کشور در همین موضوع نهفته است.

در خصوص ابزار محوری دوم یعنی Omnichannel هم توضیحات ذیل ممکن است روشنگر باشد.

درخصوص امنی چنل در ابتدا باید توجه داشته باشیم که آمنی چنل یک مفهوم Sales and Marketing و یک سرویس است و هرجایی که سرویسی را ارائه می کند از این مفهوم و کانسپت می تواند استفاده کند، بنابراین به همین خاطر امنی چنل مخصوص یک صنعت مشخص مثل بانکداری دیجیتال نیست. هرجایی که سرویسی را در میان کانال های مختلف قصد ارائه به مشتری داشته باشد می تواند از این تجربه استفاده کند. نکته جالب برای من این است که این تفکر برخلاف آنچه که فکر میکنیم جدید نیست و اولین بار ۴۰ سال پیش در قالب مقالات استراتژی مارکتینگ مطرح شد که مشتری باید در کانال های مختلف دریافت سرویس هویت واحد داشته باشد و تجربه واحد نه لزوما UI واحد و نه لزوما حتی سرویس را به شکل واحد. به طور مثال وقتی شما سرویس را در پوز دریافت می‌کنید باشکلی از سرویس که در شعبه دریافت می کنید و شکلی از سرویس که در موبایل بانک استفاده می کنید و … متفاوت است. این تفکر از آنجایی آمد که در کتاب راز موفقیت ژاپنی در آمریکا تعریفی از مشتری را داد که بر اساس آن مشتری یعنی همه چیز.

اگر ما بتوانیم تجربه دریافت خدمات مشتری را تسهیل کنیم قاعدتا کاری را کرده ایم که درست است. پس با این نگاه معماری نرم‌افزار به خدمت می آید یعنی از اساس از یک مفهوم تسهیل دریافت خدمات از سوی مشتری صحبت می کنیم. طبیعتا هرچه مشتری تنوع دریافت سرویس را از کانال های مختلف دریافت کند بدون اینکه نیاز داشته باشد در هر کانال خود را بازتعریف کند و یا درخواست خود را بازتعریف کند، از تجربه بهتری برخوردار خواهد بود.

مثل اینکه شما کاری را در اینترنت بانک خود انجام داده اید و ادامه آن را در موبایل بانک و یا شعبه انجام دادید تجربه واحد دریافت خدمات را بین این کانال ها داشته باشد در غیر اینصورت درباره مولتی چنل صحبت می کنیم که متاسفانه بخش عمده ای از بانکهایی که مورد بررسی قرار می یابد بجای امنی چنل از مالتی چنل به اسم آمنی چنل استفاده می کنند. برای این موضوع باید بدانیم از دیدگاه معماری نرم افزار شما نمی توانید امنی چنل را جدا از روند بانکداری متمرکز خود ببینید. ضمنا سامانه بانکداری متمرکز باید ارتباط میان ماژول هاِ زیرین را از طریق Enterprise service bus برقرار سازد که هویت ثابت بماند و همه این موارد از طریق یک انجین  business process management system مورد مدیریت قرار گیرد.

و نهایتا باید گفت که بانکداری دیجیتال درک، ساختار و ابزارهای خودش را نیاز دارد و نمی توان با ابزارهای قفل شکسته و ناقص و یا بدون ابزارهای استاندارد مدیریت کانال و خیلی موضوعات دیگر، ادعای برترین و اولین و …. بانک دیجیتال نمود یا شاید بهتر است گفت که می شود ادعا کرد اما ممکن است در نزد صاحب نظران وجاهت لازم را نداشته باشد.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پیمایش به بالا