گروه صنعتی گلرنگ در سال‌های اخیر با گسترش حضور خود در حوزه‌های مختلف اقتصادی و ورود جدی‌تر به بازار فناوری و کسب‌وکارهای دیجیتال، به یکی از بازیگران پرخبر اقتصاد ایران تبدیل شده است. توسعه اکالا، سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای آنلاین و تملک بخش عمده سهام تپسی، تصویری از رشد و جاه‌طلبی این مجموعه ترسیم می‌کند؛ تصویری که در گزارش‌ها و روایت‌های رسمی، عمدتاً با اعداد بزرگ، افزایش کاربران و توسعه بازار همراه است. اما در کنار این ویترین پرزرق‌وبرق، روایت‌هایی از سوی برخی کارکنان و نیروهای سابق اکالا مطرح شده که پرسش‌هایی درباره کیفیت تجربه همکاری، شفافیت فرایندهای استخدام، نحوه تنظیم قراردادها و پاسخ‌گویی واحد منابع انسانی ایجاد می‌کند. آیا رشد سریع یک کسب‌وکار الزاماً به معنای توسعه متوازن سازمانی آن است؟ و در مجموعه‌ای با ابعاد گلرنگ، چه سازوکاری برای شنیدن صدای کارکنان و رسیدگی به انتقادهای درون‌سازمانی وجود دارد؟
توسعه شتابان؛ ویترین گلرنگ هر روز بزرگ‌تر می‌شود
گروه صنعتی گلرنگ طی سال‌های گذشته دامنه فعالیت خود را از حوزه‌های سنتی تولید و مصرف فراتر برده و به بازارهای جدید، از جمله خدمات دیجیتال و پلتفرم‌های آنلاین، وارد شده است. یکی از مهم‌ترین اتفاقات این مسیر، خرید ۶۸.۹۵ درصد از سهام تپسی در بهمن ۱۴۰۲ بود؛ معامله‌ای که ارزش آن بیش از ۲.۱ هزار میلیارد تومان اعلام شد و حضور گلرنگ در اقتصاد دیجیتال را پررنگ‌تر کرد.
در این ساختار، گلرنگ سیستم به‌عنوان بازوی فناوری گروه صنعتی گلرنگ معرفی شده است. با این حال، برای بررسی نسبت میان شرکت‌های مختلف این مجموعه باید میان مالکیت گروه مادر، بازوی فناوری و شرکت‌های فعال در اکوسیستم آن تمایز قائل شد. از همین رو، در این گزارش از اکالا به‌عنوان یکی از کسب‌وکارهای فعال در اکوسیستم گروه گلرنگ یاد می‌شود و درباره زنجیره دقیق مالکیت حقوقی آن، بدون مستندات ثبتی کافی، ادعای مستقلی مطرح نمی‌شود.
توسعه در بازار دیجیتال، به‌ویژه در حوزه خرده‌فروشی آنلاین، فقط به جذب کاربر و افزایش تعداد سفارش‌ها محدود نیست. شرکت‌هایی که با سرعت بالا رشد می‌کنند، هم‌زمان باید ساختارهای مدیریتی، منابع انسانی، نظام ارزیابی عملکرد و سازوکارهای پاسخ‌گویی خود را نیز توسعه دهند. در غیر این صورت، ممکن است فاصله‌ای میان سرعت رشد تجاری و ظرفیت سازمان برای مدیریت نیروی انسانی شکل بگیرد؛ فاصله‌ای که آثار آن معمولاً در تجربه روزمره کارکنان نمایان می‌شود.
اکالا؛ تصویر رسمی رشد در برابر روایت کارکنان
اکالا در گزارش عملکرد سال ۱۴۰۳ خود از گسترش فعالیت در شهرهای مختلف، افزایش تعداد کاربران و سفارش‌ها و توسعه شبکه فروشگاهی و لجستیکی خبر داده است. بر اساس ارقام منتشرشده از این گزارش، تعداد کاربران این پلتفرم از ۲۲ میلیون نفر عبور کرده و فعالیت آن به صدها شهر رسیده است. همچنین شرکت از ثبت بیش از ۳.۵ میلیون سفارش در یکی از ماه‌های سال و تحویل موفق ۹۷ درصد سفارش‌ها سخن گفته است.
این اعداد، در صورت اتکا به تعاریف روشن و روش‌های قابل‌بررسی، می‌توانند تصویری از رشد عملیاتی یک کسب‌وکار ارائه دهند. اما پرسش دیگری نیز وجود دارد: در کنار شاخص‌های مربوط به مشتریان، سفارش‌ها و فروشگاه‌ها، وضعیت نیروی انسانی این مجموعه چگونه ارزیابی می‌شود؟
در میان روایت‌های منتشرشده از سوی برخی کارکنان و نیروهای سابق اکالا، انتقادهایی درباره فرایند جذب و استخدام، نحوه اعلام شرایط همکاری، قراردادهای دوره آزمایشی و کیفیت ورود نیروهای تازه‌وارد به سازمان دیده می‌شود.
برای نمونه، صادق سازگار در روایتی که در لینکدین منتشر کرده، تجربه شخصی خود از فرایند استخدام و همکاری با اکالا را شرح داده است. در این روایت، او از تفاوت میان پیشنهاد اولیه همکاری و مبلغ درج‌شده در قرارداد، ابهام درباره شرایط دوره آزمایشی و طولانی بودن مراحل مصاحبه و ارزیابی انتقاد می‌کند. همچنین به مسائلی درباره فرایند آشنایی با سازمان و نحوه تعامل با همکاران اشاره شده است.
این روایت، در حال حاضر باید به‌عنوان تجربه و ادعای شخصی منتشرکننده آن خوانده شود؛ نه گزارشی که تمام جزئیاتش به‌صورت مستقل تأیید شده باشد. با این حال، طرح چنین تجربه‌ای از سوی یک نیروی سابق، پرسش‌هایی قابل‌طرح درباره شفافیت فرایند استخدام و نحوه اطلاع‌رسانی شرایط همکاری ایجاد می‌کند.
اگر پیشنهاد اولیه همکاری با مفاد قرارداد نهایی تفاوت داشته باشد، آیا این تفاوت پیش از امضای قرارداد به‌روشنی برای فرد توضیح داده می‌شود؟ آیا شرایط دوره آزمایشی، حقوق و مزایا و انتظارات شغلی از ابتدا شفاف هستند؟ و اگر نیروی تازه‌وارد در هفته‌های نخست با مشکل مواجه شود، چه مرجعی مسئول رسیدگی به آن است؟
اهمیت این پرسش‌ها زمانی بیشتر می‌شود که بدانیم تجربه استخدام، نخستین مواجهه بسیاری از افراد با فرهنگ واقعی یک سازمان است؛ تجربه‌ای که می‌تواند با تصویر ساخته‌شده در آگهی‌های استخدامی و پیام‌های رسمی شرکت تفاوت داشته باشد.
وعده تجربه همکاری؛ واقعیت تجربه کارکنان چیست؟
در محتوای عمومی منتشرشده از سوی مدیران و صفحات رسمی اکالا، موضوعاتی مانند توسعه سرمایه انسانی، تجربه همکاری، رشد حرفه‌ای و ارتقای توانمندی مدیران مورد توجه قرار گرفته است.
ملیکا لسانی، که در معرفی‌های حرفه‌ای منتشرشده در مقطعی با مسئولیت منابع انسانی اکالا شناخته می‌شد، در یکی از مطالب لینکدین خود بر اهمیت تجربه همکاری و مسیر رشد همکاران تأکید کرده است. صفحه رسمی اکالا نیز در محتوایی درباره توسعه مدیران، از برنامه‌ای با سه محور «رهبری خود»، «رهبری تیم» و «رهبری سازمان» سخن گفته است.
این موضوعات، دست‌کم در سطح پیام‌های عمومی، نشان می‌دهد توسعه کارکنان و مدیران بخشی از تصویری است که شرکت از فرهنگ سازمانی خود ارائه می‌کند. اما فاصله میان اعلام یک برنامه توسعه‌ای و تجربه واقعی کارکنان را نمی‌توان صرفاً با انتشار محتوا یا معرفی دوره‌های آموزشی از میان برد.
پرسش اصلی این است که این برنامه‌ها چه میزان در زندگی کاری کارکنان اثر گذاشته‌اند؟ آیا کارکنان امکان بیان انتقاد از مدیران مستقیم خود را دارند؟ آیا ارزیابی عملکرد مدیران فقط بر اساس خروجی‌های تجاری انجام می‌شود یا کیفیت مدیریت تیم، حفظ نیروها و رضایت کارکنان نیز در آن نقش دارد؟
همچنین باید توجه داشت که مسئولیت‌ها و سمت‌های سازمانی ممکن است در گذر زمان تغییر کنند. بنابراین، اظهارنظر درباره وضعیت فعلی واحد منابع انسانی یا مسئولان آن، نیازمند بررسی آخرین اطلاعات رسمی و دریافت پاسخ شرکت است.
وقتی روابط عمومی جای منابع انسانی را می‌گیرد؛ چه کسی صدای کارکنان است؟
یکی از بخش‌های قابل‌توجه در روایت منتشرشده از سوی صادق سازگار، اشاره او به گفت‌وگو با نماینده روابط عمومی درباره انتقادهایش است. بر اساس نقل او، در جریان این ارتباط با این پاسخ مواجه شده است: «ما مدیر منابع انسانی نداریم مدتیه!»
اگر این نقل‌قول با متن کامل گفت‌وگو و زمان وقوع آن تأیید شود، پرسشی مهم را پیش می‌کشد: در دوره‌ای که جایگاه مدیریتی منابع انسانی خالی است یا مسئولیت آن به شکل دیگری اداره می‌شود، چه کسی پاسخ‌گوی مسائل کارکنان است؟
البته ارتباط روابط عمومی با کارکنان یا پاسخ‌گویی این واحد به پرسش‌های رسانه‌ای، به‌خودی‌خود نشانه اختلال سازمانی نیست. روابط عمومی می‌تواند مسیر ارتباطی شرکت با ذی‌نفعان باشد؛ اما رسیدگی تخصصی به مسائل استخدامی، قراردادها، اختلافات کاری و شکایت‌های درون‌سازمانی، به سازوکار مشخص و مسئولیت‌پذیری روشن نیاز دارد.
مسئله اصلی نه عنوان شغلی یک مدیر، بلکه وجود یا نبود یک مسیر مؤثر برای رسیدگی به مسائل کارکنان است. آیا کارکنان می‌دانند شکایت خود را باید به چه مرجعی ارائه کنند؟ آیا برای رسیدگی به شکایت‌ها زمان‌بندی مشخصی وجود دارد؟ آیا امکان طرح انتقاد از مدیران بدون نگرانی از پیامدهای شغلی فراهم است؟ و آیا نتیجه رسیدگی به شکایت‌ها به فرد اعلام می‌شود؟
پاسخ به این پرسش‌ها می‌تواند نشان دهد که منابع انسانی در سازمان صرفاً یک واحد اداری برای استخدام و تنظیم قرارداد است یا نقشی واقعی در حفظ سلامت محیط کار و پاسخ‌گویی مدیریتی دارد.
مسئله فقط اکالا نیست؛ مسئولیت مدیریتی گلرنگ کجاست؟
وقتی یک شرکت در چارچوب یک گروه اقتصادی بزرگ فعالیت می‌کند، بررسی عملکرد آن نمی‌تواند کاملاً از ساختار مدیریتی و سیاست‌های کلان گروه جدا باشد. البته این موضوع به معنای آن نیست که هر تصمیم یا مسئله‌ای در یک شرکت را باید مستقیماً به مدیریت گروه مادر نسبت داد؛ بلکه مسئله، ضرورت روشن بودن حدود مسئولیت و نظارت در مجموعه‌های چندشرکتی است.
گروه‌هایی با کسب‌وکارهای متعدد، برای حفظ کیفیت مدیریت، به سیاست‌های مشخص در حوزه منابع انسانی، استخدام، تعارض منافع، ارزیابی مدیران و رسیدگی به شکایت‌ها نیاز دارند. این سیاست‌ها باید به‌اندازه‌ای شفاف باشند که کارکنان بدانند استانداردهای سازمان چیست و در صورت نقض آن‌ها چه مسیری برای پیگیری وجود دارد.
در چنین ساختاری، پرسش از گلرنگ این است که آیا استانداردهای مشخصی برای مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های مختلف گروه تعریف شده است؟ آیا عملکرد مدیران شرکت‌ها در حوزه حفظ نیروی انسانی و کیفیت محیط کار نیز ارزیابی می‌شود؟ و آیا سازوکاری برای بررسی مستقل شکایت‌های کارکنان وجود دارد؟
این پرسش‌ها درباره یک شرکت یا یک مدیر خاص نیست؛ بلکه به کیفیت حکمرانی سازمانی در مجموعه‌هایی مربوط می‌شود که با سرعت در حال توسعه‌اند و نقش اقتصادی پررنگ‌تری پیدا می‌کنند.
شفافیت در استخدام و انتصاب مدیران؛ یک ضرورت سازمانی
یکی از موضوعاتی که در بررسی فرهنگ سازمانی شرکت‌های بزرگ اهمیت دارد، شفافیت در فرایند جذب و انتصاب است. در هر سازمانی ممکن است معرفی افراد از سوی همکاران، مدیران یا شبکه‌های حرفه‌ای به استخدام منجر شود؛ چنین روشی به‌خودی‌خود غیرمتعارف یا نادرست نیست. مسئله از جایی آغاز می‌شود که معیارهای انتخاب روشن نباشد یا مشخص نشود افراد معرفی‌شده نیز مانند سایر متقاضیان بر اساس صلاحیت‌های حرفه‌ای ارزیابی شده‌اند یا خیر.
در روایت‌های غیررسمی درباره برخی محیط‌های کاری، گاهی از تأثیر روابط شخصی و توصیه‌ها در استخدام یا ارتقای شغلی سخن گفته می‌شود. اما بدون اسناد و شواهد مستقل، نمی‌توان این موارد را به‌عنوان واقعیت درباره اکالا یا هر شرکت دیگری مطرح کرد.
با این حال، طرح پرسش درباره شفافیت فرایندها کاملاً موجه است: آیا فرصت‌های شغلی ابتدا به‌صورت عمومی اعلام می‌شوند؟ معیارهای انتخاب و ارتقای مدیران چیست؟ آیا تعارض منافع احتمالی در انتصاب‌ها بررسی می‌شود؟ و آیا سازوکاری برای اعتراض به فرایندهای استخدامی وجود دارد؟
انتشار سیاست‌های استخدام و ارتقای شغلی، اعلام معیارهای ارزیابی و ارائه اطلاعات کلی درباره نحوه انتخاب مدیران می‌تواند به کاهش ابهام و افزایش اعتماد کارکنان کمک کند.
آمارهای بزرگ؛ شاخص‌های انسانی کجا هستند؟
گزارش عملکرد اکالا برای سال ۱۴۰۳، مجموعه‌ای از آمارهای عملیاتی و تجاری را ارائه می‌کند. در این گزارش از ۴۹۲ نفر نیروی انسانی، فعالیت در ۱۵ دپارتمان و ترکیب جنسیتی ۴۵ درصد زن و ۵۵ درصد مرد نیز سخن گفته شده است. همچنین درباره شیوه حضور کارکنان، از الگوهای حضوری، ترکیبی و دورکاری اطلاعاتی منتشر شده است.
انتشار این اطلاعات گامی برای شناخت ابعاد سازمان است؛ اما برای ارزیابی کیفیت تجربه کارکنان کافی نیست. تعداد کارکنان به‌تنهایی نمی‌گوید چند نفر در طول سال شرکت را ترک کرده‌اند، چه تعداد از نیروهای تازه‌استخدام‌شده پس از پایان دوره آزمایشی باقی مانده‌اند و چه میزان از شکایت‌های کارکنان به نتیجه رسیده است.
برای داشتن تصویری کامل‌تر از وضعیت سرمایه انسانی، انتشار شاخص‌هایی مانند نرخ خروج کارکنان، میانگین ماندگاری نیروها، نرخ تبدیل قراردادهای آزمایشی به همکاری بلندمدت، میزان رضایت کارکنان، تعداد شکایت‌های ثبت‌شده و زمان متوسط رسیدگی به آن‌ها می‌تواند مفید باشد.
نکته مهم این است که انتقادهای چند کارمند یا نیروی سابق، به‌تنهایی آمارهای تجاری اکالا را رد نمی‌کند؛ همان‌طور که رشد تعداد سفارش‌ها نیز نمی‌تواند به‌تنهایی کیفیت محیط کار را اثبات کند. این دو حوزه باید با شاخص‌های متناسب با خود سنجیده شوند.
شرکتی که از رشد کاربران، سفارش‌ها و شبکه توزیع خود گزارش می‌دهد، می‌تواند با انتشار شاخص‌های انسانی نیز تصویری کامل‌تر از عملکرد سازمانی‌اش ارائه کند.
حق پاسخ‌گویی؛ اکالا و گلرنگ چه می‌گویند؟
برای تکمیل این گزارش، پاسخ اکالا و گروه صنعتی گلرنگ به پرسش‌های مشخص اهمیت دارد. از جمله:
– فرایند اعلام پیشنهاد شغلی و تنظیم قرارداد در اکالا چگونه انجام می‌شود و چه سازوکاری برای جلوگیری از تفاوت ابهام‌آمیز میان پیشنهاد اولیه و قرارداد نهایی وجود دارد؟
– شرایط دوره آزمایشی، حقوق و مزایا و شرح وظایف چگونه پیش از امضای قرارداد به متقاضیان اعلام می‌شود؟
– در حال حاضر مسئولیت رسیدگی به شکایت‌ها و مسائل کارکنان بر عهده کدام واحد یا مقام سازمانی است؟
– آیا اکالا مسیر رسمی و محرمانه‌ای برای ثبت شکایت کارکنان از مدیران مستقیم یا واحدهای سازمانی دارد؟
– چه شاخص‌هایی برای ارزیابی کیفیت تجربه کارکنان و عملکرد مدیران در حوزه منابع انسانی استفاده می‌شود؟
– آیا گروه صنعتی گلرنگ استانداردهای مشترکی برای استخدام، ارتقای مدیران و رسیدگی به شکایت‌های کارکنان در شرکت‌های زیرمجموعه یا کسب‌وکارهای وابسته تعریف کرده است؟
– آیا شرکت آمادگی دارد آمارهایی مانند نرخ خروج کارکنان، ماندگاری نیروهای تازه‌استخدام‌شده و میزان رسیدگی به شکایت‌ها را منتشر کند؟
پاسخ به این پرسش‌ها می‌تواند تصویر دقیق‌تری از وضعیت منابع انسانی اکالا و سازوکارهای مدیریتی آن ارائه کند. همچنین اگر شرکت درباره روایت‌های منتشرشده از سوی کارکنان توضیح یا مستنداتی دارد، انتشار آن‌ها برای رعایت حق پاسخ‌گویی و تکمیل گزارش ضروری است.
رشد پایدار فقط با بزرگ‌تر شدن محقق نمی‌شود
اکالا و مجموعه گلرنگ در بازاری فعالیت می‌کنند که رقابت در آن به سرعت، مقیاس، فناوری و توان عملیاتی وابسته است. توسعه شبکه فروشگاهی، افزایش کاربران و رشد سفارش‌ها، همگی می‌توانند نشانه‌هایی از گسترش کسب‌وکار باشند. اما موفقیت بلندمدت یک سازمان فقط با این شاخص‌ها سنجیده نمی‌شود.
کیفیت تجربه کارکنان، شفافیت قراردادها، امکان طرح انتقاد، پاسخ‌گویی مدیران و اعتماد درون‌سازمانی نیز بخشی از زیرساخت رشد پایدارند. سازمانی که از کارکنان خود انتظار عملکرد بالا دارد، باید در مقابل، محیطی قابل‌پیش‌بینی، منصفانه و پاسخ‌گو فراهم کند.
روایت‌های منتشرشده از سوی برخی کارکنان و نیروهای سابق اکالا، به‌تنهایی برای صدور حکم درباره کل سازمان کافی نیستند؛ اما نادیده گرفتن آن‌ها نیز راه‌حل مناسبی نیست. این روایت‌ها دست‌کم فرصتی برای طرح پرسش‌هایی جدی درباره تناسب میان رشد تجاری و بلوغ سازمانی فراهم می‌کنند.
در نهایت، پرسش اصلی این گزارش ساده است: پشت ویترین توسعه و آمارهای بزرگ، تجربه روزمره کسانی که این کسب‌وکار را اداره می‌کنند چگونه است؟ پاسخ روشن به این پرسش، نه‌فقط برای کارکنان اکالا، بلکه برای اعتبار و پایداری مجموعه‌ای که خود را بازیگری بزرگ در اقتصاد ایران می‌داند، اهمیت دارد.
لینک کوتاه: